中国电信自从2002年以来基本实现了员工的“零增长”，员工总数维持在2002年的46万左右，这给中国电信的服务能力提出挑战

    中国电信的客户服务正在悄然发生变化。

    家住上海的王先生颇有感触，一周前，为了办理电话移机，他与中国电信的客服人员打了一次交道。“态度好得让我受宠若惊。”王先生这样描述自己的感受。

    语言、语气、语速，这些看似平常的因素，都已经被写入规范中，中国电信的客户服务人员正按照标准化的规范与客户沟通。

    人力资源“零增长”

    2000年，中国电信共有1.44亿固定电话用户和1.6万宽带用户；2002年，中国电信实现南北拆分，中国电信的用户降为1.3亿左右；到2007年，中国电信的固话用户数已经达到2.26亿，宽带用户数达到3817万户（互联网接入用户4646万）。

    虽然服务的用户数已经与当年不能同日而语，但中国电信自从2002年以来基本实现了员工的“零增长”，员工总数维持在2002年的46万左右，这给中国电信的服务能力提出挑战。

    从2001年开始，中国电信聘请国际咨询公司进行业务流程重组（BPR），并以国际先进电信运营商为标杆，针对中国电信的现状进行“对标”。

    “一个明显的变化是市场前端、后端以及管理人员的比例从原来的4：5：1转变为6：3：1。”市场部副总经理张燕妮表示。

    但是当内部管理流程被理顺之后，面对市场怎么寻找用户？怎么对用户进行细分？成为中国电信面临的新问题。于是从2003年底开始，中国电信再次聘请国际咨询公司展开一项新的变革，即“MR（营销再造）”。

    新出现的问题引导中国电信从2005年开始规划对客户进行战略分群，区别政企客户、家庭客户及其他客户的不同特点，并有针对性地进行各项细分工作。随着流程重组的逐步深入，组织架构的配套调整就成为必要。

    据《第一财经日报》了解，2008年春节前后的这场组织机构的变革，除集团总部架构调整外，省公司也将按照集团的要求在今年年内完成调整。

    8年内部流程变革

    日前，《第一财经日报》从中国电信内部独家获悉，在今年春节之前，中国电信已经低调完成了一次大规模的内部组织结构变革：市场前端按客户导向的原则设立市场部、家庭客户部和政企客户部。

    在组织架构变革的背后，是中国电信内部流程管理的进一步调整，完成这一系列变革，中国电信用了8年的时间。

    家住上海的黄先生最近要给家里装宽带，可是平时工作繁忙，实在没时间在家里等安装人员上门，当他拨通中国电信的10000号客服之后，这个难题立即有了答案。客服人员提出了两种解决方案，一是在黄先生下班之后的晚上上门，二是在周末的时间上门。

    黄先生更倾向于在周末时间安装，不过如果把一天的时间都浪费在等待安装人员上面也实在非常可惜。令黄先生意外的是，客服人员进一步确认了周末下午为上门时间。“如果流程进一步科学化，我们计划将上门服务的时间进一步细化为两个小时之内。”上海电信客户服务质量部有关负责人介绍说。

    现在，如果一个用户需要到营业厅办理固定电话并开通宽带业务，他只需要在营业厅填写一张表格，选择自己需要的套餐内容，就可以在一个柜台办完所有的业务。

    这个流程，在中国电信内部被称为“一台清”和“一单清”(在一个柜台或者一张单子上办完所有的业务)。对于不少年轻的用户来说，这样的业务办理程序几乎是“理所应当”的，但对于中国电信这样一个传统的电信企业来说，达到今天的水平，花费了长达3年的努力。