融合移动网络后，加上原有的小灵通，如何调整业务体系、确立经营策略、选择最佳发展方向，是摆在固网运营商面前最关键的问题。

    自2004年以来，全球主要运营商通过实施固移融合战略，不断调整业务发展策略，取得了积极的成效。

    2008年是中国电信产业重组的关键时期，电信业重组为各大运营商实施全业务经营和固移融合战略提供了新的契机，只有抓住契机推动固网和移动网业务融合，才能解开固网发展困难的症结。

    美国AT&T固移融合的Unity计划

    AT&T在并购Cingular获得无线业务之后，于2007年1月推出了AT&TUnity计划。该计划将家庭、商业和无线业务组合到了一起，形成了一个超过1亿个AT&T有线电话和无线电话号码的通话社区。

    ◎AT&TUnity计划的内容：“AT&TUnity”的免费通话计划除了AT&T号码之间（包括有线和无线）享有免费国内无线通话服务外，还包括无限的周末和夜晚通话的无线服务，以及一个任何时间的通话包，Rollover分钟数还允许AT&T Unity的客户将他们未使用的无线分钟数保留在一年内使用。此外，计划还包括国内长途通话和漫游服务，以及语音邮件、呼叫前转、三方通话和来电显示功能。

    ◎参与AT&TUnity计划的条件：AT&TUnity计划面向公司服务的22个州的签约客户开放，这些客户包括新的和已有的住宅客户、小型商业客户和后付费的无线客户。要加入AT&TUnity无线计划，客户必须订购AT&T的本地通话计划，并且拥有无线和有线的捆绑账单。因此，这种服务并不是真正意义上的“免费”，而是能享受“社区服务”的包月。对于AT&T移动用户来说，每月最低要支付59.99美元，才能享受900分钟的任意通话时间。如要获得AT&T的本地通话计划，至少每月要花费30美元。

    ◎AT&TUnity计划的意义：AT&T提出的“社区”（community，这里指包括AT&T移动、固定和其它所有用户群）概念淡化了固定电话和移动电话之间的区别，两者并入同一个“社区”，享受同等的资费优惠，以一个账单计费。此外，AT&T的这项“免费”服务实际上是一种更有价值的“包月”服务。这也是固网运营商转型的需要。

    受“并购”带来的“融合效应”推动，AT&T2007年第一季度净利润同比增长了近一倍，为28.5亿美元，每股收益45美分。而2006年第一季度，AT&T的净利润为14.5亿美元，每股收益37美分。

    日本电信运营商的FMC战略与小灵通经营策略

    ◎KDDI的FMC战略

    作为一家同时经营固定和移动业务的全业务运营商，KDDI在固定移动融合道路上具备先发优势，并且在几年前就开始实施融合战略。首先，KDDI对基础设施进行整合，通过构筑无线通信网络和固定通信网络于一体的“Ultra3”计划来实现固定与移动的融合。根据该计划，固定通信的多种实现方式(包括FTTH、CATV、全IP等)和移动通信的多种实现方式(包括CDMA2000、CDMA20001xEV-DO、WiMAX和广播网等)被整合，从而无缝地提供各种通信服务。在“Ultra3”计划下，无线宽带、有线上网、无线LAN、3G数字播放等各种上网方式被整合成一个统一的数据包基础连接网，用户可在任何网络上享受统一的业务，而且网内的固话用户与移动用户通话可以得到折扣。除“Ultra3”外，KDDI还推动核心网络的IP化，以降低成本，强化业务竞争力，为FMC做准备。为充分发挥IP网络的技术优势，KDDI还引入服务质量控制机制，为不同的服务设定不同的质量标准，从而有效利用网络资源。其次，KDDI以内容媒体为中心，实施组织架构改革，以实现更高层次的一体化。早在2005年4月，KDDI就与Excite日本公司合作成立合资子公司Duogate，使用户能够通过计算机链接访问包括cdmaOne、CDMA2000、CDMA20001xEV-DO等在内的au移动网络的内容，将移动网络与固定网络之间的相互访问变为现实。2007年4月1日，KDDI进行改组，把原来根据移动、固定划分的组织结构改为以服务对象划分的组织架构，改组后的组织架构包括个人消费者部门和企业用户部门，原来移动和固定业务分而销售的架构被打破。