3、国际化战略选择

    根据影响企业国际化竞争的因素，即本土迅速反应的需要和全球整合的需要，可以将国际化公司层战略分为全球化战略、跨国战略和国际本土战略，如图4所示。

    图4国际化公司层战略

    对电信运营商而言，应该采用跨国战略，树立品牌形象，整合资本，而在服务以及商务模型方面，又要紧密贴近属地市场。Vodafone虽然在全球整合方面比较强势，其子公司都采用Vodafone品牌，但问题是推广的服务及产品不具备本土化，例如在日本推广的终端具有更强烈的欧洲特色，所以在日本面临挑战。

    要做到全球化的高效率与本土迅速反应的统一，对任何公司都是一个巨大的挑战。对缺乏国际化运营经验、本土竞争又不激烈的中国电信运营商而言，挑战更大。

    4、国际化模式选择

    Gerpott和Jakopin教授对电信运营商国际化模式进行了总结，如图5所示。国际互联与国际漫游通常不是“走出去”战略研究的重点，因为其没有开拓海外用户市场。在海外用户市场的开拓方面，近几年来采用最多的是外商直接投资。例如Vodafone拥有中国移动3.27%的股份，韩国SK持有中国联通6.6%的股权，中国移动则全面收购Paktel并成立了CMPak。此外，也存在先投资少数股权，随后再通过收购其他股东变成多数股权的案例，例如T-mobile公司在奥地利的电信市场。设立办事处以及少数股权参与方式，通常被认为是熟悉市场、为后来的大规模进入市场做准备。

    图5电信运营商国际化模式

    运营商国际化战略究竟选择哪种进入模式，目标市场情况以及公司自身的能力分析是两个最关键的因素。如果资源丰富、能力强大、市场条件又好，则采用多数股权方式进入市场比较合适，如果公司能力欠佳，无论目标市场条件如何，进入的方式都应保守一些。

    5、战略意图

    决定进入模式的主要因素不只是考虑目标市场状况和公司资源能力，公司的战略意图才是决定公司国际化成败的关键要素。Hamel和Prahalad为战略意图所下的定义是：一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，能够为企业带来情感和智能上的双重能量，藉此企业才能迈上未来的成功之旅。如果把企业的战略体系架构（即包括功能配置、竞争力获取、资源重组在内的高端蓝图）比喻为企业的大脑，那么战略意图则是企业的心脏。战略意图应该表现出一种迎接未来挑战的张力——当前的资源与能力不足以完成企业所面临的任务和挑战。大量案例说明，只要有清晰的战略意图并付诸实施，小公司打败大公司并不是一件难事。

    因此，中国电信运营商在走向国际化之前，首先要完成的任务就是：第一，设计战略意图，即设计未来10年的竞争地位，着眼于未来独特竞争力的构建，并让员工感知其内在的价值；第二，设置挑战，与全体员工对此展开沟通交流，使他们随时准备迎接挑战；第三，战略意图授权，让每一名员工都参与进来。

    6、风险分析

    不同的市场、进入模式和战略选择存在的风险不同。但一般而言，电信运营商国际化战略面临两类风险：第一，网络效应风险。如果采用开办公司方式进入市场，或者收购当地市场份额很小的运营商获得多数股权方式进入市场，就会面临这类风险。根据网络效应，当地主导运营商的用户规模会是一种正反馈的扩张（如果主导运营商没有决策错误或经营不善），而小运营商的用户规模扩张更可能是一种负反馈的扩张，要保持住现有的用户规模就已经很不容易，增加用户规模要付出很大的代价。如Vodafone进入和退出日本市场，网络效应风险恐怕也是主要原因之一。中国移动收购巴基斯坦Paktel公司（占据了该国约3.5%的市场份额，在当地6家移动运营商中排名第5位）的行动，也可能存在这类风险。第二，制度（Institution）风险。制度包括政府的法律和政策等强制性规定，惯例和社会准则等规范性原则，也包括风俗、文化、信仰等文化认知法则。其中政府法律和政策等强制性规定对企业经营的影响最大，如号码携带政策、外资或者本地资本开放政策等。Vodafone撤出日本市场正是发生在日本开始实施号码可携带政策之后。