规划成熟
在林正刚上任一年，就成功地扭转了局面。2006年8月，思科2006年财季结束时，思科CEO钱伯斯4年来头一次用满意的口气在全球投资者面前提到中国市场——中国市场以40%年订单增长量高于亚太市场平均20%的表现。
2006财年对于思科而言，最为明显的业绩在新业务的增长上。2006财报显示，思科路由器收入增长了12%，交换机增长了8%，而高新技术(包括存储，统一通信，无线等)增长了23%。
思科的新思路已经明确——通过统一通信理念和解决方案的推广，带动传统业务的增长。业内人士称，这需要很长一段时间。一般而言对新兴市场的培养，都需要3到5年的时间。
“思科总部绝对没有这个耐心，”林正刚坦言，“我自己都没有。”
这一次突破，林正刚选择了中小企业市场为突破口。根据发改委的数据，中小企业已占到全国企业总数的99.6%，最终产品和服务价值占国家GDP的58%左右。林正刚和下属经常一起谈论的话题是，市场是否真正存在；思科是否拿到了合理的份额；如果没有，思科需要做什么。
2006年9月，随着一辆经过特殊设计和改装的大巴士在北京亮相，作为思科此次在中国十多个城市巡展的主角，这辆巴士被命名为NOWVan(NetworkonWheels，车轮上的网络)。通过这种创意，NOW Van展示了中小企业在不同阶段所需要的网络技术解决方案，包括安全、IP通信、移动及网络基础管理应用等。在NOW Van之内，思科工程师和客户一起动手设计和模拟解决方案，帮助客户规划网络架构以提升生产力和降低成本，并解答客户的疑惑。林正刚希望借助NOW Van中国之旅，帮助客户和合作伙伴缩短“数字鸿沟”的差距。
此时，林正刚对思科中国的规划更加成熟。2007年8月，在一次渠道伙伴峰会上。林正刚表示，2008财年中公司放弃一些非关键非核心业务，但并不代表思科将放弃一些成熟的产品和业务，只是将放弃一些技术已经走向衰落的产品。同时，林正刚还表示，思科将向网真业务投入更多的资源，3个月之内，思科将对所有的渠道合作伙伴进行网真业务的培训。
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