如何打破业务发展萎缩、员工士气低迷的困境，以何总为首的经营班子经过周密思考，确立了“内抓管理苦练内功，外拓业务增强抗风险能力”的发展方针。

　　苦练管理内功的第一步是引进绩效管理。当时新公司的人员主要由两个部分构成，一部分是从过去武汉院转制过来的老员工，一部分是公司成立后从学校和社会招聘的新员工，这两部分员工的价值观和心态是不一样的，在企业发展遭遇逆境的时候，矛盾和冲突更加严重的暴露出来。但绩效管理的推行为化解内部冲突、融合塑造新的共同价值观提供了有效的支撑。通过绩效管理的深入推行，全体员工树立了关注市场、关注最终结果的意识，树立了关注业绩按贡献分配的意识，解决了传统分配机制下员工动力不足问题，全体员工的团队意识与合作精神也不断得到增强。

　　当然，公司起初制订的绩效管理办法在推行过程中也遇到一些矛盾和不完善的地方，公司根据实际情况不断对管理办法进行了完善和修改，但遇到再大的阻力和传统习惯的反弹，公司依然始终坚持绩效管理不动摇，经过几年的沉淀和持续完善，绩效管理的思想被员工普遍接受，成为牵引员工和组织持续改进不断进步的动力引擎。2006年，烽火通信这套“基于价值管理的绩效管理办法”被评为国家管理创新奖二等奖。

　　解决了员工管理问题后，干部管理作为一个更艰巨的任务摆在了经营班子面前，作为一个事业体制单位，武汉院过去的干部都曾经有相应的行政级别，干部能上不能下的问题成为束缚经理人活力的主要症结所在。公司下定决心搬掉这个“拦路石”，2004年初，一纸干部按届选聘的管理办法出台，标志着烽火通信公司的体制转型之路步入攻坚阶段。公司经营班子顶住重重压力，从2004年起每年对干部队伍进行按届选聘，不唯资历只唯业绩，每年都有业绩不佳的干部被摘掉帽子，也有更多的新鲜血液加入干部队伍，赛马机制的确立使经理人队伍始终保持着新陈代谢，充满活力，成为推进公司事业发展的核心力量。

　　绩效管理和干部选聘制度的确立，有效激活了员工的工作积极性，改变了过去士气低迷的情况，但要留住人才，让员工真正产生归属感，还必须以人为本，打造员工与企业共同发展的职业通路，基于这一考虑，公司在2004年开始全面推行职业化任职资格体系，设计了研发、市场、服务、生产、管理五条职业发展通道，并大力加强员工培训工作，倡导建立学习型组织，满足了员工在人才竞争激烈情况下自我价值意识不断提升渴望与企业共同发展的愿望。2008年4月烽火通信的这套职业化设计管理办法获得了第三届中国人力资源管理成果奖。

　　在启动种种人事制度变革的同时，公司也将管理变革的利刃深入到企业运营的各个环节，上马ERP项目就是重要行动之一。从2001年启动，到2003年上线运营，现在烽火通信的ERP系统运行已经日益成熟完善，全面覆盖了母公司和各个子公司，大大提高了企业运营效率。2006年公司又开始全面推行IPD研发模式，使研发效率得以进一步提高。